Когда в 2014-2015 годах разразился экономический кризис, крупнейшие российские банки из топ-100 сократили около 46 500 сотрудников. В некоторых банках увольнения коснулись более половины персонала — штат "докачивали" сотрудники, нанятые в "благополучном" 2010 году.
Будет интересно узнать, как произошли увольнения. Большинство банков подсчитали, на сколько им нужно сократить зарплаты, а затем издали приказ о сокращении персонала в каждом филиале на определенный процент. Не было никаких критериев, на которых можно было бы основывать решение о сокращении персонала.
Также не было времени проанализировать и оценить, кто нужен, кто является ключевым персоналом, какие компетенции наиболее востребованы сейчас и какие потребуются в будущем, какие риски это влечет за собой.
В результате задача решалась в отделах по-разному: одни переходили на четырехдневный рабочий день, другие решали проблему за счет снижения зарплаты, третьи сокращали функции. В результате компании тратили огромные суммы денег на выплату выходных пособий. Однако спустя всего несколько лет рынок стабилизировался, и компаниям пришлось нести новые расходы — на наем новых сотрудников.
Анализировать компетенции и амбиции сотрудников
Закон Парето работает и в этом случае: 20 процентов работников получают 80 процентов прибыли. Эти 20 процентов — "лучшие исполнители", то есть движущая сила компании. Как правило, они ориентированы на результат, готовы выполнять много работы сверх нормы, их мотивирует признание и новые интересные задачи. Они лояльны к компании. Важно знать этих людей в лицо, тратить деньги на их развитие, чтобы быть уверенным, что они останутся в компании во время кризиса.
Для этого необходимо определить компетенции, которыми должен обладать "лучший исполнитель" в свете меняющихся условий, построить систему оценки, обучения и развития сотрудников и создать политику преемственности в компании.
Экономика всегда развивается скачками, за кризисами следуют периоды роста и наоборот. Поэтому успех компании во многом зависит от того, насколько ее руководство знает, на каких людей оно может положиться. Конечно, выявление таких людей не всегда является легкой задачей, однако в долгосрочной перспективе это помогает не только взрастить таланты в компании, но и избежать их потери в трудные времена.
Важно помнить, что кризис — это переход в новое состояние, изменение прежнего образа жизни, а, как мы все знаем, любое изменение является источником стресса. Если стресс чрезмерный, мало кто способен принимать правильные решения в таком состоянии.
По данным Hogan Assessment Systems, до 65% менеджеров в корпоративной Америке заявляют, что они не могут создать эффективные команды, терпят неудачи и наносят ущерб своим организациям из-за непродуктивного поведения, связанного со стрессом. Следовательно, эффективность принятия решений менеджером в условиях стресса может быть поставлена под сомнение. Поэтому компания, особенно во время кризиса, должна доверить принятие решений сотрудникам с высокой стрессоустойчивостью.
Успех также зависит от способности компании быстро реагировать на изменения, перестраивая бизнес-процессы и переориентируя сотрудников на текущие потребности бизнеса.
В неспокойные времена продажи, как правило, снижаются, поскольку компаниям трудно привлечь новых клиентов. В то же время возрастает важность работы с существующим портфелем клиентов. Переориентировав своих сотрудников, которые ранее занимались привлечением новых клиентов, на обслуживание и построение долгосрочных отношений, вы одним выстрелом убьете двух зайцев: а) сохраните свою клиентскую базу и б) сможете поддерживать объемы продаж на докризисном уровне за счет перекрестных/повторных продаж для существующего портфеля клиентов.
Выстроить открытые коммуникации с сотрудниками
Компании часто скрывают до последней минуты тот факт, что начинаются кризисные времена и что за этим могут последовать трудные решения. В результате неизвестное и неопределенное вызывает хаос и стресс, беспокойство и множество ненужных разговоров, которые отвлекают от работы и наносят ущерб компании.
Сотрудники хотят честности, важно, чтобы они понимали, каковы их перспективы, будет ли уменьшен их доход или их дни в этой компании полностью сочтены. Важно управлять изменениями, поддерживать и мотивировать команду. Для этого необходимо объяснить, что происходит в компании, желательно простым и понятным языком. Чем яснее и искреннее общение, тем больше вероятность того, что сотрудники поймут вас и останутся верны компании даже после увольнения.
Чтобы минимизировать хаос во время кризиса, важно иметь план выхода, который можно разработать заранее, включая привлечение сотрудников, не относящихся к персоналу, "лучших исполнителей", экспертов и консультантов.
Важно определить формальных и неформальных лидеров, получить от них обратную связь, привлечь их к разработке плана действий и использовать их для передачи решений. Если вы нацелите команду на конструктивные действия, а не на беспокойство и размышления, это снизит внутреннее сопротивление. Сотрудники становятся вашими союзниками, а не противниками.
Я знаю случай в одном из российских банков, когда целью было снижение заработной платы, люди добровольно перешли на четырехдневную неделю. Конечно, в этом случае не было особого негатива или стресса для сотрудников, поскольку они приняли решение самостоятельно. Практика отказа от офиса в пользу удаленной работы для сотрудников в целях сокращения расходов очень распространена. В 2016 году ПАО "ВымпелКом" (бренд "Билайн") запустило проект BeeFREE, в рамках которого часть сотрудников была переведена на работу вне офиса. Компания сообщила, что благодаря проекту экономия административных и офисных площадей оператора в 2017 году составила 24%, а расходы на аренду и содержание помещений снизились на 25%. По оценкам аналитиков, финансовые затраты "ВымпелКома" снизились на 1-2 миллиарда рублей.
И последнее, но не менее важное: кризис имеет негативный оттенок в нашем менталитете, но если посмотреть на значение этого слова в Древней Греции, то кризис (κρίσις) означает решение или поворотный пункт. Как говорил один мой хороший друг: "Без стресса нет прогресса". Поэтому, прежде чем приступить к выполнению какой-либо задачи, вы можете попробовать изменить свою интерпретацию/взгляд/отношение к ней. И тогда, возможно, вместо того, чтобы решать задачу спасения компании от кризиса, вы решите задачу использования кризиса как возможности улучшить свой бизнес или завоевать долю рынка.